JP Morgan Private Bank a dévoilé son Global Family Office Report, qui offre un aperçu de la manière dont les family offices clients de la société dans le monde entier gèrent les investissements, la gouvernance, la planification de la succession et les opérations du family office. On y apprend alors que les family offices diversifient largement leurs portefeuilles d’investissement et près de 80 % d’entre eux travaillent avec des conseillers en investissement externes. Ainsi, le portefeuille moyen comporte actuellement 45 % d’actifs alternatifs, visant un rendement de 11 %. Le capital-investissement est la classe d’actifs la plus représentée (86 %) et l’infrastructure est la moins détenue (9 %).
Externalisation de la gestion et de la stratégie
Outre l’accent mis sur les solutions alternatives, les family offices continuent de développer régulièrement des portefeuilles « cœurs » liquides. En moyenne, ces portefeuilles sont composés à 26 % d’actions et à 20 % de supports obligataires et de liquidités.
Les cyberattaques se multiplient et les family offices peuvent constituer une cible facile. Près d’un quart d’entre eux interrogés a déclaré avoir été exposé à une faille en matière de cybersécurité ou à une fraude financière, mais seul un sur cinq a indiqué avoir mis en place des mesures. Dans ce contexte, 40 % des family offices ont déclaré que la cybersécurité était un de leurs enjeux prioritaires. Les grands family offices établis, dont les actifs conseillés s’élèvent à 1 milliard de dollars ou plus, ont des coûts de fonctionnement annuels moyens de 6,1 millions de dollars. Dès lors, l’externalisation de la gestion et de la stratégie constitue pour eux une priorité. Près de 40 % des family offices de petite et moyenne taille (actifs conseillés entre 50 et 999 millions de dollars) externalisent eux aussi dans une certaine mesure la gestion des investissements.
Les préférences en matière de personnel et de fonctions exécutives diffèrent entre les family offices américains et internationaux. Les family offices américains sont moins enclins à confier les postes de CEO/président et de CIO à des personnes extérieures à la famille, avec des taux respectifs de 45 % et 71 %, contre 64 % et 90 % à l’échelle internationale. En outre, les family offices américains sont plus susceptibles d’avoir des membres de la famille non rémunérés en tant que PDG/président, avec un taux de 29 %, contre 7 % au niveau international.
Impliquer la nouvelle génération
Enfin, l’une des principales préoccupations des family offices concernant la génération suivante est sa préparation à l’héritage du patrimoine familial. Néanmoins, près de 30 % des répondants n’ont pas d’approche structurée pour préparer la jeune génération à cette responsabilité. De plus, les stratégies de préparation de la jeune génération varient d’une région à l’autre. Aux Etats-Unis, les personnes interrogées ont indiqué que la philanthropie était la principale méthode pour impliquer la nouvelle génération, un tiers d’entre elles exigeant également une expérience professionnelle externe. A l’échelle internationale, les family offices affirment que l’implication dans l’entreprise familiale est la plus courante, souvent associée à une expérience professionnelle externe et à des capitaux pour des projets entrepreneuriaux.
